جین دو، مدیر عامل شرکت می‌گوید: «گوتونگ زنجیره تأمین من را تغییر داد».

وقتی من یک زنجیره تامین را مدیریت می کنم، به چیزی بیش از یک پلت فرم نرم افزاری یا لیستی از گزینه های تحویل نیاز دارم. من به سوابق سفارش واضح، ارتباطات قابل اعتماد، ردیابی عملی و فرآیندی نیاز دارم که به تیم من کمک کند در هنگام تغییر برنامه‌ها واکنش نشان دهند. این جایی است که گووتنگ ممکن است از کار زنجیره تامین روزانه پشتیبانی کند. ادعایی مانند "Guotong زنجیره تامین من را متحول کرد"، منتسب به مدیرعامل جین دو، تنها زمانی باید ظاهر شود که جین دو مشتری تایید شده باشد و بیانیه برای انتشار تایید شده باشد. بدون این مدرک، رویکرد ایمن‌تر توصیف سرویس از طریق وظایف قابل اندازه‌گیری و نتایج مستند است. من با بررسی روند فعلی زنجیره تامین شروع می کنم. کجا سفارشات کند می شود؟ کدام جزئیات بیش از یک بار وارد می شود؟ آیا تیم می تواند بدون ارسال چندین ایمیل وضعیت حمل و نقل را ببیند؟ آیا تامین کنندگان، انبارها و خریداران از اطلاعات یکسانی کار می کنند؟ این سؤالات به من کمک می کند به جای اینکه هر سفارش دیرهنگام را به عنوان یک مشکل جداگانه در نظر بگیرم، منبع تاخیر را پیدا کنم. Guotong می تواند به عنوان یک شریک زنجیره تامین ارائه شود که به کسب و کارها در سازماندهی رسیدگی به سفارش، هماهنگی حمل و نقل و ارتباطات کمک می کند. خدمات دقیق به سیستم های موجود و شبکه حمل و نقل شرکت بستگی دارد، بنابراین کپی باید با قابلیت های تأیید شده مطابقت داشته باشد. یک گردش کار عملی ممکن است به این صورت باشد: اطلاعات سفارش در یک فرآیند باقی می ماند جزئیات محصول، مقادیر، نقاط تحویل، اطلاعات تماس و تاریخ های درخواستی را در قالبی ساختاریافته ثبت می کنم. این امر ورود مکرر داده ها را کاهش می دهد و به تیم یک مرجع مشترک می دهد. پیگیری پیشرفت حمل و نقل آسان تر می شود وقتی به روز رسانی های حمل و نقل در دسترس هستند، من از آنها برای بررسی اینکه آیا کالا ارسال شده، با تاخیر یا دریافت شده است استفاده می کنم. برچسب‌های وضعیت پاک به کارکنان کمک می‌کند تا با اطلاعات مفیدتر به مشتریان پاسخ دهند. ارتباطات از مسیر مشخصی پیروی می کند من مسئولیت های روشنی را به تامین کنندگان، حمل کنندگان، کارکنان انبار و خریداران محول می کنم. هر شخص می داند چه کسی به روز رسانی بعدی را دریافت می کند و چه اطلاعاتی باید در آن گنجانده شود. مشکلات یک پاسخ مستند دریافت می کنند یک مورد گم شده، بسته آسیب دیده یا تحویل با تاخیر می تواند بر چندین سفارش تأثیر بگذارد. من مشکل را ثبت می کنم، با طرف مسئول تماس می گیرم و اقدام مورد توافق را پیگیری می کنم. این یک تاریخچه ایجاد می کند که به تیم کمک می کند تا موارد مشابه را با سردرگمی کمتر مدیریت کند. یک تولید کننده کوچک زمانی که با چندین تامین کننده کار می کند می تواند از این ساختار بهره مند شود. برای مثال، کسب‌وکاری که بسته‌بندی را از یک منطقه و قطعات را از منطقه دیگر خریداری می‌کند، ممکن است با تغییر تاریخ‌های تحویل چند روزه مشکل داشته باشد. یک فرآیند به‌روزرسانی مشترک به تیم خرید خود دید بهتری می‌دهد. تیم می تواند برنامه های تولید را تنظیم کند، به مشتریان اطلاع دهد و از اتکا به پیام های پراکنده اجتناب کند. نتیجه را باید با ارقام واضح سنجید نه با وعده های گسترده. اقدامات مفید ممکن است شامل موارد زیر باشد: - میانگین زمان پردازش سفارش - تعداد درخواست های مربوط به وضعیت حمل و نقل - نرخ تحویل به موقع - فرکانس خطای سفارش - زمان صرف شده برای تصحیح سوابق تکراری - زمان پاسخگویی به مسائل تحویل این ارقام تصویر صادقانه تری از عملکرد زنجیره تامین ایجاد می کنند. یک کسب و کار ممکن است همه معیارها را با سرعت یکسان بهبود ندهد. یک شرکت ممکن است کار دستی را کاهش دهد، در حالی که شرکت دیگری ممکن است دید بهتری برای حمل و نقل داشته باشد. کپی باید نتیجه بررسی شده را توصیف کند. من همچنین به تجربه مشتری نگاه می کنم. یک خریدار نیازی به توضیح پیچیده در مورد سیستم های داخلی ندارد. خریدار می خواهد بداند که آیا سفارش پذیرفته شده است، چه زمانی ارسال شده است و در صورت بروز مشکل چه کاری انجام دهد. به روز رسانی های ساده می تواند عدم اطمینان را کاهش دهد و به محافظت از روابط کاری کمک کند. محتوای وب‌سایت گواتنگ باید توضیح دهد: - چه نوع پشتیبانی از زنجیره تامین ارائه می‌کند - به چه صنایع یا انواع محموله‌ها خدمات می‌دهد - مشتریان چگونه اطلاعات سفارش را ارسال می‌کنند - چه گزینه‌های ردیابی یا گزارشی در دسترس است - کدام مکان‌ها و مسیرهای تحویل را پوشش می‌دهد - مشتریان چگونه با تیم خدمات تماس می‌گیرند - کدام نتایج توسط سوابق مشتری پشتیبانی می‌شوند جزئیات خاص پیام را مفیدتر می‌کند. بیانیه ای مانند «تدارکات بهتر» به تنهایی چیزی نمی گوید. عبارتی مانند «مشتریان می‌توانند از طریق یک کانال تماس مشخص درخواست به‌روزرسانی ارسال کنند» چیزی را به خوانندگان می‌دهد که بتوانند درک و ارزیابی کنند. داستان های مشتری زمانی می توانند اعتماد را افزایش دهند که دقیق باشند. یک مطالعه موردی مناسب باید شامل اجازه مشتری، چالش تجاری، اقدام انجام شده و نتیجه اندازه گیری شده باشد. اگر نام مشتری تأیید نشد، داستان می‌تواند از یک توصیف کلی مانند «تامین‌کننده قطعات منطقه‌ای» استفاده کند، مشروط بر اینکه توضیحات درست و تأیید شده باشد. من از ارائه جین دو به عنوان یک مشتری یا مدیر عامل بدون تأیید اجتناب می کنم. من همچنین از ادعاهایی مبنی بر حذف تمام تاخیرها، کاهش هر هزینه یا تغییر کل زنجیره تامین برای هر کسب و کار خودداری می کنم. عملکرد زنجیره تامین به نوع محصول، قابلیت اطمینان تامین کننده، مسیرهای حمل و نقل، حجم سفارش و فرآیندهای داخلی بستگی دارد. دیدگاه من ساده است: محتوای قوی زنجیره تامین باید به خوانندگان کمک کند تا در مورد اینکه آیا یک سرویس با نیازهای آنها مطابقت دارد یا خیر. باید کار را توضیح دهد، شواهد موجود را نشان دهد، و جایی برای نتایج مختلف تجاری باقی بگذارد. گووتنگ می‌تواند با جایگزین کردن ستایش‌های پشتیبانی‌نشده با جزئیات خدمات واضح، شواهد مورد تایید مشتری و معیارهای عملکرد عملی، پیامی قوی‌تر بسازد. این رویکرد با مدیران زنجیره تامین صحبت می کند که قبل از تماس با ارائه دهنده اطلاعات مفیدی می خواهند.

جین دو یک تجارت رو به رشد کالاهای خانگی را با زنجیره تامین اداره می کرد که نمی توانست با تقاضای مشتری همگام شود. تیم او سفارشات خرید را در صفحات گسترده ردیابی می‌کرد، موجودی را از طریق سیستم‌های جداگانه بررسی می‌کرد و به به‌روزرسانی‌های ایمیل از سوی تامین‌کنندگان متکی بود. تأخیرهای کوچک اغلب به مشکلات بزرگتری تبدیل می شدند. یک محموله دیر رسید. یک کالای محبوب تمام شد. محصول دیگری به دلیل سفارش زیاد در انبار بود. جین بیشتر از هفته خود را صرف درخواست به روز رسانی به جای برنامه ریزی برای مرحله بعدی رشد کرد. گواتنگ به او کمک کرد تا این قطعات متحرک را در یک فرآیند واضح‌تر بیاورد. جین دو نامی است که برای این مثال استفاده می شود. این وضعیت منعکس کننده چالش هایی است که بسیاری از کسب و کارهای کوچک و متوسط ​​زمانی که وظایف زنجیره تامین سریعتر از سیستم های داخلی آنها رشد می کند، با آن مواجه هستند. جین با نقشه برداری از سفر کامل سفارش شروع کرد. او هر مرحله را فهرست کرد: - سفارش مشتری دریافت شد - موجودی بررسی شد - سفارش خرید ایجاد شد - تامین کننده تولید را تایید کرد - کالا ارسال شد - محموله به انبار رسید - اقلام آماده برای تحویل - سفارش تکمیل شد این نقشه ساده نشان می دهد که کجا اطلاعات گم می شود. کارکنان فروش یک مجموعه ارقام سهام داشتند. انبار دیگری داشت. تامین کنندگان به روز رسانی های تحویل را از طریق کانال های مختلف به اشتراک گذاشتند. جین به راحتی نمی توانست ببیند کدام دستورات نیاز به توجه دارند. Guotong به ایجاد یک گردش کار مشترک برای سفارش‌های خرید، به‌روزرسانی‌های ارسال، بررسی موجودی و سوابق تحویل کمک کرد. هدف اضافه کردن گزارش های بیشتر نبود. هدف این بود که به هر تیم امکان دسترسی به تصویر عملیات مشابه داده شود. جین به ما گفت که پذیرش این تغییر آسان‌تر است، زیرا این فرآیند کاری را دنبال می‌کند که تیم او قبلاً درک کرده بود. کارکنان برای انجام هر سفارش نیازی به یادگیری روش کاملا متفاوتی نداشتند. آنها فقط به قوانین واضح برای ورود، بررسی و به روز رسانی اطلاعات نیاز داشتند. گام بعدی بر ارتباطات تامین کننده متمرکز بود. قبل از تغییر، جین اغلب پیام‌های جداگانه‌ای ارسال می‌کرد تا در مورد پیشرفت تولید، جزئیات بسته‌بندی و تاریخ‌های تخمینی تحویل سؤال کند. پاسخ‌ها در زمان‌های مختلف رسید و برخی جزئیات از قلم افتاد. گواتنگ به او کمک کرد تا قالب استاندارد به‌روزرسانی تامین‌کننده را تنظیم کند. از هر تامین کننده خواسته شد تا تأیید کند: - شماره سفارش خرید - مقدار محصول - وضعیت تولید - تاریخ بسته بندی - تاریخ ارسال - مرجع حمل و نقل - تاریخ ورود مورد انتظار - هر تاخیر شناخته شده ای این به تیم جین یک رکورد ثابت برای بررسی داد. تامین کننده ای که به زمان بیشتری نیاز داشت می توانست زودتر شناسایی شود. سپس تیم می تواند ارتباطات مشتری، برنامه ریزی انبار یا تصمیمات خرید آینده را تنظیم کند. فرآیند موجودی نیز نیاز به توجه داشت. تجارت جین محصولاتی را با الگوهای فروش متفاوت حمل می کرد. برخی از اقلام به طور پیوسته در طول سال فروخته می شوند. برخی دیگر به تعطیلات، آب و هوا یا کمپین های بازاریابی کوتاه مرتبط بودند. یک قانون سهام واحد برای هر محصول مناسب نیست. گواتنگ با تیم جین برای گروه بندی محصولات بر اساس سرعت فروش و ریسک عرضه کار کرد. سپس کسب و کار سطوح سهام را از طریق چندین سؤال عملی بررسی کرد: - در حال حاضر چند واحد موجود است؟ - چند واحد قبلا رزرو شده است؟ - تامین کننده معمولا چه مدت زمان نیاز دارد؟ - حمل و نقل معمولا چقدر طول می کشد؟ - آیا محصول دارای الگوی فروش فصلی است؟ - اگر محموله دیر برسد چه اتفاقی می افتد؟ این سوالات به جین کمک کرد تا از حدس و گمان های ساده دور شود. این تیم می تواند بر اساس تقاضا، زمان عرضه کننده و فضای ذخیره سازی موجود، سفارش دهد. این همه خطرات زنجیره تامین را حذف نکرد. این به تیم راه بهتری برای دیدن و پاسخ به آن خطرات داد. یک تغییر مفید شامل مدیریت استثنا بود. جین نیازی به بررسی هر سفارش با همان سطح توجه نداشت. تیم او فهرست کوتاهی از مواردی را ایجاد کرد که نیاز به اقدام داشتند: - یک تامین کننده تاریخ تایید شده را از دست داد - یک محموله به‌روزرسانی اخیری نداشت - موجودی کالا کمتر از سطح برنامه‌ریزی شده بود - یک محصول سفارشات بیشتری نسبت به موجودی موجود داشت - یک رکورد تحویل حاوی اطلاعات گم شده بود این رویکرد زمان صرف شده برای بررسی سفارش‌های معمول را کاهش داد. کارکنان می توانند روی موقعیت هایی تمرکز کنند که ممکن است بر مشتریان یا جریان نقدی تأثیر بگذارد. تیم انبار نیز فرآیند دریافت واضح تری را به دست آورد. هنگامی که کالا رسید، کارکنان محموله را مطابق با سفارش خرید بررسی کردند و کمبود، آسیب یا موارد نادرست را ثبت کردند. پیش از این، این جزئیات گاهی چند روز پس از زایمان گزارش می شد. تا آن زمان، تأیید آنچه در حین حمل و نقل اتفاق افتاده بود دشوارتر بود. جین از تیم خواست تا در صورت امکان اطلاعات دریافتی را در همان روز ضبط کنند. رکورد شامل مقدار دریافتی، وضعیت کالا و هرگونه تفاوت با سفارش اصلی بود. این اطلاعات به تیم خرید کمک کرد تا با استفاده از حقایق خاص به جای شکایات عمومی با تامین کنندگان صحبت کند. پس از چند هفته، جین متوجه تغییری در کار روزانه خود شد. او هنوز با تأخیرها و سؤالات موجودی سروکار داشت، با این حال دیگر نیازی به جستجو در چندین رشته ایمیل برای درک وضعیت سفارش نداشت. جلسات او متمرکزتر شد. تیم می‌تواند یک تاخیر، تأثیر احتمالی آن و اقدام بعدی را از همان مجموعه اطلاعات مورد بحث قرار دهد. کسب و کار همچنین با معیارهای عملکردی محتاط تر شد. جین زنجیره تامین را از طریق یک عدد قضاوت نکرد. او گروه کوچکی از اقدامات عملی را بررسی کرد: - دقت تحویل تامین‌کننده - زمان پردازش سفارش خرید - دقت ثبت موجودی - تعداد محموله‌های تاخیری - فراوانی انبارها - تفاوت‌های دریافت انبار - زمان صرف شده برای رسیدگی به سوالات سفارش این ارقام به او دید واضح‌تری از جایی که فرآیند نیاز به توجه دارد می‌دهد. تأمین‌کننده‌ای با دقت تحویل پایین ممکن است به یک طرح ارتباطی جدید نیاز داشته باشد. ممکن است محصولی با انبارهای مکرر به برنامه خرید متفاوتی نیاز داشته باشد. یک مشکل انبار ممکن است به مشکل دریافت یا برچسب زدن اشاره کند. تجربه جین نشان داد که بهبود زنجیره تامین همیشه با یک تغییر سیستم بزرگ آغاز نمی شود. می تواند با یک فرآیند مشترک، سوابق ثابت و مالکیت روشن آغاز شود. نقش گواتنگ کمک به اتصال بخش‌های مختلف عملیات جین بود. کار بر روی دید، هماهنگی تامین کننده، برنامه ریزی موجودی، و پیگیری عملی متمرکز بود. نتیجه یک زنجیره تامین بود که درک و مدیریت آن برای تیم او آسان‌تر بود. جین هنوز نیاز به تصمیم گیری داشت. تامین کنندگان همچنان با محدودیت های تولید مواجه بودند. برنامه های حمل و نقل همچنان می تواند تغییر کند. تفاوت این بود که او می‌توانست مشکلات را زودتر تشخیص دهد و پاسخی با اطلاعات بهتر انتخاب کند. برای کسب‌وکارهایی که با چالش‌های مشابه روبرو هستند، یک نقطه شروع مفید ساده است: فرآیند فعلی را ترسیم کنید، مکان‌هایی که اطلاعات ناپدید می‌شوند را شناسایی کنید، یک استاندارد به‌روزرسانی تنظیم کنید و استثناها را در یک برنامه منظم مرور کنید. یک زنجیره تامین هوشمندتر از عادت هایی که مردم می توانند هر روز دنبال کنند رشد می کند.

وقتی با مدیر عامل شرکت جین دو صحبت کردم، او گواتنگ را به عنوان یک راه حل سریع توصیف نکرد. او آن را به‌عنوان تغییری در نحوه کار، ارتباط و تصمیم‌گیری شرکتش توصیف کرد. قبل از گواتنگ، تیم جین با مشکلی مواجه بود که بسیاری از کسب‌وکارهای در حال رشد به خوبی می‌دانند. اطلاعات در جاهای مختلف نشست. اعضای کارکنان روال خود را دنبال کردند. مشتریان گاهی اوقات پاسخ های متفاوتی را از بخش های مختلف دریافت می کردند. تأخیرهای کوچک به منابع مکرر ناامیدی تبدیل شدند. جین گفت: «می دانستم که ما افراد توانمندی داریم. "مشکل این بود که روند ما کار آنها را سخت تر از آنچه لازم بود کرد." این نقطه ای بود که گواتنگ وارد تصویر شد. تجربه جین درس مفیدی را برای صاحبان مشاغلی که با وظایف پراکنده، مالکیت نامشخص یا پاسخ های آهسته مشتری سروکار دارند ارائه می دهد. یک پلت فرم یا سرویس جدید نمی تواند جایگزین قضاوت خوب شود. می تواند به یک تیم راه روشن تری برای استفاده از زمان و دانش خود بدهد. ### مشکل بزرگتر از یک کار تاخیری بود، جین اولین بار از طریق مکالمات روزمره مشتری متوجه این مشکل شد. یک مشتری در مورد یک سفارش سوال می کند. یکی از کارمندان یک پیام داخلی را بررسی می کند. دیگری از طریق یک فایل مشترک جستجو می کند. ممکن است شخص سومی قبلاً پاسخ را داشته باشد، اما هیچ کس نمی دانست کجا آن را پیدا کند. هر کار کوچک به نظر می رسید. آنها با هم بر تجربه مشتری تأثیر گذاشتند و بر کارکنان فشار وارد کردند. جین تصمیم گرفت به جای سرزنش تک تک کارکنان، روند را بازبینی کند. او به موارد زیر نگاه کرد - درخواست‌ها چگونه وارد کسب‌وکار شدند - چه کسی هر درخواست را رسیدگی کرد - کجا اطلاعات ذخیره شد - چگونه به‌روزرسانی‌ها به اشتراک گذاشته شد - کدام وظایف توسط بیش از یک نفر تکرار شد این بررسی به تیم او کمک کرد تا الگوی واقعی را ببیند. شرکت کم تلاش نکرد. فاقد ساختار مشترک بود. ### گواتنگ یک روش کار مشترک را به تیم داد. این تیم می‌تواند درخواست‌ها را ردیابی کند، به‌روزرسانی‌ها را به اشتراک بگذارد و اقدام بعدی را با ارتباطات رفت و برگشتی کمتر شناسایی کند. کارمندان دیگر مجبور نبودند برای درک وضعیت مشتری به حافظه تکیه کنند یا در چندین رشته پیام جستجو کنند. این تغییر همچنین به مدیران کمک کرد تا ببینند سرعت کار در کجا کاهش یافته است. برای جین، دید به اندازه سرعت اهمیت داشت. هنگامی که یک کار مالک مشخصی داشت، تیم می توانست با اطمینان بیشتری پاسخ دهد. هنگامی که یک کار نیاز به توجه داشت، قبل از اینکه مشتری مجبور شود دوباره بپرسد، تشخیص آن آسان تر بود. این یک نکته عملی برای هر شرکتی است که تغییر مشابهی را در نظر می گیرد: ارزش از افزودن ابزارهای بیشتر حاصل نمی شود. این ناشی از کاهش سردرگمی در مورد کار روزانه است. ### جین راه اندازی را تغییر داد تا متناسب با تیمش باشد. او با گروه کوچکی از وظایف مشترک شروع کرد. تیم او مراحل را ترسیم کرد، فرآیند را آزمایش کرد و از افرادی که هر روز از آن استفاده می کردند، بازخورد جمع آوری کرد. برخی از مراحل بعد از اینکه کارمندان آنها را خیلی کند یا نامشخص دیدند، تنظیم شدند. هدف ایجاد یک سیستم کامل روی کاغذ نبود. هدف ایجاد فرآیندی بود که افراد بتوانند در طول یک روز کاری شلوغ دنبال کنند. راه اندازی از یک الگوی ساده پیروی کرد: 1. یک مشکل تجاری مکرر را شناسایی کنید. 2. یک فرآیند واضح برای آن مشکل ایجاد کنید. 3. مسئولیت هر مرحله را تعیین کنید. 4. فرآیند را با افرادی که از آن استفاده می کنند آزمایش کنید. 5. بازخورد مشتریان و کارکنان را بررسی کنید. 6. هنگامی که نتایج یک شکاف را نشان می دهد، فرآیند را تنظیم کنید. این رویکرد به تیم کمک کرد تا گووتنگ را به‌عنوان بخشی از کار خود به‌جای پروژه‌ای جداگانه در نظر بگیرد. ### مشتری متوجه تفاوتی شد که جین گفت مفیدترین بازخوردها از تعاملات منظم با مشتری بود. مشتریان نپرسیدند که شرکت از چه نرم افزاری استفاده می کند. آنها به دریافت پاسخ روشن، دانستن اینکه چه اتفاقی می افتد و اجتناب از نیاز به تکرار همان اطلاعات اهمیت می دادند. این پاسخ دیدگاه جین را در مورد فناوری کسب و کار شکل داد. یک سیستم زمانی ارزش دارد که تجربه مشتری را بهبود بخشد یا فشار غیرضروری را از کارمندان حذف کند. اگر روند روزانه دشوار باقی بماند، فهرست طولانی از ویژگی ها معنای کمی دارد. یک مثال از درخواست خدماتی که قبلاً بین چند کارمند جابه‌جا می‌شد آمده بود. پس از بررسی گردش کار، تیم یک مسیر روشن برای دریافت، تخصیص و به روز رسانی درخواست ایجاد کرد. مشتریان می توانستند اطلاعات منسجم تری دریافت کنند، در حالی که کارمندان دید بهتری از تاریخچه درخواست داشتند. نتیجه بر اساس یک وعده نمایشی نبود. این از انجام یک کار مشترک با نقاط سردرگمی کمتر ناشی می شود. ### درس رهبری که جین از گواتنگ جین گرفت، معتقد است که تغییر با یک تصمیم مدیریتی آغاز شد: قبل از قضاوت مردم، به فرآیند نگاه کنید. هنگامی که مشتری بیش از حد منتظر می ماند، اولین واکنش ممکن است این باشد که بپرسید چه کسی اشتباه کرده است. جین تصمیم گرفت سوال دیگری بپرسد: "چه چیزی انجام این کار را دشوار کرده است؟" این سوال راه را برای بحث های بهتر باز کرد. کارمندان می‌توانند توضیح دهند که کجا اطلاعات گم شده یا کجا دستورالعمل‌ها نامشخص است. مدیران می توانند به جای تکیه بر فشار، بر تغییرات عملی تمرکز کنند. تجربه او همچنین نشان می دهد که چرا ورودی تیم مهم است. کارمندان اغلب مشکلات فرآیند را خیلی قبل از اینکه در گزارش ها ظاهر شوند، درک می کنند. آن‌ها می‌دانند که کدام مراحل تکرار می‌شوند، کدام پیام‌ها نادیده گرفته می‌شوند، و کدام درخواست‌ها کار غیرضروری ایجاد می‌کنند. Guotong بخشی از این تغییر شد زیرا از روش کار مشترک تری پشتیبانی می کرد. جین هنوز باید انتظارات خود را تعیین می کرد، به بازخوردها گوش می داد و تیم را از طریق عادات جدید راهنمایی می کرد. ابزار به تنهایی نتیجه را ایجاد نکرد. ### یک مسیر مفید برای شرکت‌های در حال رشد داستان جین ممکن است مربوط به کسب‌وکارهایی باشد که در حال رشد هستند اما همچنان به فایل‌های پراکنده، پیام‌های خصوصی یا دستورالعمل‌های غیررسمی وابسته هستند. نقطه شروع معقول یک فرآیند واحد است که اغلب بر مشتریان تأثیر می گذارد. مراحل فعلی را مستند کنید. از کارمندان بپرسید که تاخیرها از کجا شروع می شود. مالکیت واضح را تنظیم کنید. به تیم زمان بدهید تا تمرین کنند. بازخورد مربوط به کیفیت پاسخ، وضعیت کار و سوالات مشتری را پیگیری کنید. هدف این نیست که کسب و کار پیشرفته تر به نظر برسد. هدف این است که کار را آسان‌تر برای درک و مدیریت آسان‌تر کنید. برای جین دو، گواتنگ تغییری را از واکنش به مشکلات به سمت ایجاد یک روال عملیاتی واضح‌تر نشان داد. تجربه او نشان می دهد که تغییر پایدار می تواند با یک سوال اساسی آغاز شود: "چه چیزی این کار را سخت تر از آنچه لازم است می کند؟" پاسخ صادقانه به این سوال ممکن است نشان دهد که کجا یک شرکت می تواند به مشتریان خدمات بهتری ارائه دهد، کارمندان را به طور مؤثرتر پشتیبانی کند و بدون تکیه بر وعده های اغراق آمیز پیشرفت ثابتی داشته باشد. امروز برای کسب اطلاعات بیشتر با ما تماس بگیرید: zhouyingsheng66666@163.com/WhatsApp 13953680199.

مارتین کریستوفر، 2016، مدیریت تدارکات و زنجیره تامین سونیل چوپرا، 2019، برنامه ریزی و عملیات مدیریت زنجیره تامین دانلد جی بوورسوکس دیوید جی کلوس ام بیکسبی کوپر و جان سی بوورسوکس، 2013، مدیریت تدارکات زنجیره تامین، جیمز پی وومک و دانیل 20، دانیل 10 ثروت در شرکت شما جان تی منتزر و همکاران، 2001، تعریف مدیریت زنجیره تامین هاو لی لی، 2004، بررسی کسب و کار زنجیره تامین سه گانه هاروارد